Как достичь стабильности в маркетинге?
Стабильность улучшений зависит от «тонкой настройки»: обновления систем, аналитики и навыков персонала, который нужен для выполнения этой работы на регулярной основе. Но по-настоящему серьезные вопросы звучат так: насколько большим будет спрос? какие мощности и на каком этапе этого процесса нам понадобятся (и когда)? Не всегда можно выйти из положения, мобилизовав для решения возникшей проблемы большие мощности, потому что затраты на реализацию неправильного решения будут высокими. Например, кроме неопределенности объемов, на требования в отношении сроков во всей цепочке могут повлиять показатели прибыли и надежности поставок, не позволяя точно определить, где и когда потребуются дополнительные мощности.
Как видно из рис. 6.5, чем раньше вы сможете встроить требования, касающиеся цепочки поставок, в процесс проектирования продукта, тем ниже будут общие затраты за весь жизненный цикл продукта. Оптимальный подход состоит в том, чтобы разработать сценарии, основанные на различных комбинациях прогнозных данных, параметров цепочек поставок, размеров партий и времени исполнения на стадии проектирования, когда эти факторы еще могут повлиять на стоимость. Результаты проигрывания сценариев позволят вам понять, каким должен быть операционный пакет (наряду с сопутствующими затратами и рисками в цепочке поставок).
Первоначальную концепцию можно сформировать и начать использовать в течение нескольких недель. Начинать нужно с выбора эффективного пилотного проекта с большой вероятностью успеха, например, с какого - нибудь одного изделия. Ваш пилотный проект должен также затрагивать проблему, важную для заинтересованных сторон. Полученный на этом этапе опыт поможет вам сформировать и развернуть более масштабную программу для всей цепочки поставок.
Как всегда, эффективность планирования зависит от используемых стратегий, настроенных в соответствии с основной динамикой данного бизнеса. Это помогает гарантировать и надежные предсказуемые поставки, и максимальный финансовый результат, отражающий правильность соотношения инвестиций в основной и оборотный капитал, эксплуатационных расходов и риска. Например, как видно из рис. 6.6, предприятия реагируют на неопределенность в отношении спроса и поставок выбором стратегий, предусматривающих четырехсторонний компромисс.
Тактическое планирование ориентировано на краткосрочные выгоды. Однако необходимо управлять всей совокупностью цепочек поставок по принципу «что произойдет, если отменить это ограничение». Лучший подход состоит в том, чтобы генерировать сценарии, обеспечивающие:
мгновенные «снимки» текущего статуса вместе с сопутствующими рисками, уязвимыми местами, финансовыми показателями и точками принятия решений;
прогнозы для потенциально проблемных звеньев и возможные варианты устранения проблем;
оценки быстроты реакции цепочек поставок на рыночные или внутренние изменения.
В результате мы получаем возможность управлять всей цепочкой по отклонениям, опираясь в ходе продаж и основной деятельности на заранее выработанные сценарии — с немедленным представлением «синхронизированных» текущих планов и стратегических изменений. На уровне отдельных продуктов и групп продуктов это можно осуществить в течение 10-12 недель.
Тактическая цель состоит в том, чтобы требования в отношении цепочек поставок удовлетворялись «здесь и сейчас». Служба бизнес-аналитики следит за тем, какие факторы определяют размеры затрат и добавленной стоимости. Способность оценивать операционные конфигурации, в частности, операционные затраты и затраты на переход на новую продукцию, а также потребность в капитале, может быть существенным источником стоимости. Во многих цепочках поставок и создания стоимости примерно 50% общих конверсионных расходов обусловлено разнообразием продукции и жесткостью архитектур управления.
Источник: http://forbestmanager.ru/